本文为中华高德拉特协会翻译，刊载于TOC电子报第174.175期，2014年9月发刊。摘译自”The Layers of Resistance – theBuy-in ProcessAccordingto TOC”。Dr. Efrat Goldratt Ashlang 2010
基于实现双蠃目标的前提下而做改变，使所有涉及的人员都受益。通常我们会找出一些具有创意的说法，要求他人放弃他的需求，以能保持或取得我方的需求/目的，如此即落入输蠃的结果。假如以牺牲另一方而取得我方的胜利，那么势必遭来抗拒，一点也不奇怪。一方蠃一方输的解决方案难以令大家接受，即使动用权势以高压方式，可想而知对方不会乐意合作或配合，因而TOC坚持唯有双蠃方能务实地建立长久的改变效益，由于大家都受益，没有输家。
双赢的改变符合期待，应该不难取得共识，毕竟大家都蠃，谁会反对呢？双蠃的改变应该能自然地受到欢迎与采纳。然而事实并非如此。人们还是会回绝双蠃的改变方案，而且通常理由充分。例如，他们可能没具体知道赢些什么，怎么赢，可能担心言过其实，可能认为改变无法长久，而投入的精神与力气，结果白费（当对于双赢方案的构想感到兴奋之余，确实可能未能规划清楚改变的方式。）等等。这样想来，难怪大家不得不小心观望各种各式的改变机会。假如真的想要他人合作一起改变，就得取得认同，且乐意参与改变的行动。
有些人具备优秀的“销售”能力，能说服他人，而有些人就没那么厉害。无论如何，应该都有成功说服他人的经验，当然也有失败的历史。有时试图获得他们的合作，却不得其门而入。我们能怎么办呢？是否有办法知道对方要的什么，方能适当处理呢？或者，如果预期取得某种改变并不容易，能够提前准备呢？是否能够有系统地列出各种可能情况，来提高对方认同的机会呢？简言之，TOC的“抗拒改变的阶层（Layers of Resistance）”，能给以上疑问提供具体的思考程序。
抗拒改变的阶层
抗拒改变的阶层源自TOC改变三大问：
What to change? 改变什么？ （我们试图改变什么问题？）
What to change to? 改变成什么？ （对于上述问题，我们的解决方案是什么？）
How to cause the change? 如何促使改变？ （如何实施上述的解决方案？）
这三个问题代表一种取得认同或建立共识的过程。然而，每个问题都是需要各别面对的问题，方能使他人接受提出的改变方案。第二与第三个问题似乎不言则明，不过第一个问题也很重要，需要确定大家都理解和同意什么是需要或必须改变的问题。往往第一个问题被以“简短”沟通表达后，便假设大家都知道也同意了，接着“迫不及待”地谈论第二与第三个问题的答案。在此，希望表达的是“如果大家都清楚与认同什么是需要改变的问题，那么为什么改变后未必实现双赢的结果呢？还是有人满意有人抱怨有人后悔呢？有人说下次不干了呢？” 想想看，你的主管、你的父母、你的部属、你的小孩，当然还有自己，是否常常或是习惯的提出不少“该如何如何做”的想法呢？或是他人/我们该采取什么行动的说法呢？“而这些说法针对的问题明确吗？是否对问题本身已有共识呢？
TOC改变三大问强调的不仅是取得共识或认同的内容，还有使用这三大问的顺序也相同的重要。就是说，如果对问题没有共识的话，谈论解决方案或实行步骤有意义吗？因此，这三个问题的次序需要循序回答，如同剥洋葱般。
以三大问的基本架构，展开的TOC“抗拒改变的阶层（Layers of Resistance）”模型，首次出现在高德拉特之文章“我的传奇（My Saga）”中（注：见电子报第14期）。后来，有些专家提出不同版本，目前知道的从三到九阶层的结构都有，可能是因为应用于不同的改变类型衍生出的结果，细化基本的三大问题模型，使问题与解答更具体。同时，在大规模改变的情况下，可能包含多个小的及局部的改变。再说，关于某种特殊的改变是不容易预知会通过多少的改变层次或阶段。
现在围绕着改变阶层，一层层来看。
★ 不同意问题（Disagreement on the Problem）
阶层0：不同意有问题（没有问题）。（There is no problem）
当我们殷切地找他人讨论双赢的改变方案时，我们相信应该是个不错且可行的方案，却得到这样的反应：“我们现在的作法/方式/情况不对吗？”或是“现行/现况没有问题”，或是“一且都还好。”这样的反应清晰地表示，没有讨论下一阶段（什么是问题）的着力点，因为他人不认为现况有问题。我们必须退后一步，首先面对阶层0的状况：说服他人现况是有问题，处于不正确的状况。
TOC社群经常引用的一个演示，见下图。故事是这样的，有人告诉威利“你得努力爬到山顶（表示，实施改变方案），因为有一只鳄鱼在你后面！”威利回答，“你在说什么？我没看到鳄鱼啊！”
能够跨越这阶层的唯一方式是，非常仔细地倾听他人的说法/意见。换句话说，确实了解他人（想要）表达的意思/言语透露的意义。威利可能认为目前没有问题，因为鳄鱼还离他很远，他看不到。或是他相信那是只友善的鳄鱼，不会咬人。这两种情况是不同的情况，必须使用非常不同的说法，来说服威利问题的存在。
人们卡在阶层0的理由很多，有时因为无法看见现况中的问题，有时正好相反，知道现况中的不良现象，并且努力尝试要消除，但是不成功还惨败，因而这是必须被接受为现实的一部份。或许甚至习以为常，不认为是不好的情况。在这个阶层的阻碍还可能是前人没法成功改变的结果，而后人可能不知道可以有不同的方式。难怪，无法理解提出的改变应该受到关注。
要如何跨越这层阻抗呢？最好的方式是，投入时间全然地理解他方想法的源头，为何他认为现况是可接受或是“正常”？认为没问题呢？应该让他们表达，协助他们去揭露他们的假设性想法，直到我们能够就某个情况下，判别出他们假设想法的不正确之处。
下一个步骤是，证实给他们看，他们的想法事实上是无效的假设，而问题确实存在。大多数的情况，只需几分钟他人便知道，他们的作法是基于一种不正确的认知。不过，还是可能得多花时间，方能跨越阶层0。在极端的情况下，可能得维持一系列的讨论，慢慢逐步地引导他人看到我们眼下的状况。
对于没有耐性倾向的人，最好停下来想一想，如果觉得很泄气，发脾气，而决定跳过这个步骤，直接到下一阶层，那么他人乐意合作的机率/机会有多大？我们没有他们参与/支持，而能成功的机会有多少？
有时跟他人讨论时，“直接切入要害”，例如，在一个正式的团体简报与讨论的场合。有个方式可能有帮助，就是说出他们试图要达成的目标，并检讨该目标的达成状态，是否符合目前的运作方式？假如能成功地令他人领悟到，目标并未达成，现况存在着问题，那么便跨越了阶层0。
另外的情况，可能考虑使用缓和前进的方式，透过提醒他人一些关键的不良现象，是来自试图解决的问题，而他正遭受该问题的煎熬。然后，需要说服他两件事：首先，这些现象确实存在，二是非常有害无益（所以是种不良的状况）。最好准备四到七个能表达出来的不良效应（UDE），这是站在他人角度的看法。记得，取得共识及认同的关键在于反映出他人的观点。可以采用关切的主要问题、数字或任何证据，来演示这些现况中的效应。往往这样的演示足以说明不良现象。不过，如有些现象无法直观地辨识为不良的话，可能要以“假如…则….”的讨论，来引导思考，直到察觉到这些确实是负面效应。在此警告，思考一分钟那些我们想要他们参与改变的人，可能需要他们的许可或是合作，因为他们拥有某些权限或是职责，与改变有密切的关系。就是说，这是他们的职责范围内，他们至少对我们试图要解决的问题有部分的责任。所以，他们非常知道现况中存在的问题，但是拒绝公开的承认，因为不想受到指责。假如这样情况存在的话，讨论不良现象和举例说明可能让他们感到是在责怪他们，就像火上加油，令他们更加排斥我们及改善方案！
因此，必须格外地小心在与他人交流时使用的方式及语言。我们怎么知道，他们忽视问题是因为不知道问题存在，或是他们不想被责怪呢？假如我们仔细聆听的话，应该能辨别。取得共识与认同很多时候就是倾听胜于表达。不过，如果我们不确定，怎么办呢？最好是打安全牌，很清楚地让他人知道，没有人被责怪，只想要对大家都好。
我们假设跨越了阶层0，取得他人对问题存在的认同。接下来做什么呢？一样地，必须倾听。如果听到像是，“我知道我们有问题，但是具体是什么问题呢？”或者“现在想来，问题与你告诉我的不一样？”这些陈述表示我们进到阶层1，应该开始讨论与取得对问题本身的共识（已超越有没有问题的阶段）。有时在小规模的改变下，可能发现一旦他人知道有问题后，他们能同时知道具体是什么问题。在这样的情况下，不需要花精力去解释问题，而令对方感到无趣。不过，还是需要证实双方说的是相同的问题。
阶层1：不同意问题。（Disagreeing on the problem）
人们来自不同的背景，拥有不同的角色，即有不同的人生规划。因此，对于一个特定的情况，不同的人会提出不同的改善意见，这是很自然的现象。如前所提，确实不容易达到对解决方案的共识，除非两者（或更多涉入者）能首先对问题本身有一致的看法。假如对威利说，“注意！有只鳄鱼在你背后！”他回答，“那不是鳄鱼，是秃鹰！”那么，想要说服他爬上山顶的可能性有多少呢？
有人为了避免浪费时间，认为最好立即讨论解决方案，在遇到意见不合时才来讨论阶层1的问题。这样走快捷方式的方式有风险，因为一旦我们提出方案遭受他人反对的话，要想再说明他们谈的不是一个问题，重头来过，得花更大的力气。因此，最好是不要说出方案，不要让对方有机会一口拒绝，直到我们证实双方对于问题有一致的想法。
所以，双方要如何建立问题的共识呢？一个方式是开放地讨论双方假设的问题是什么。在讨论过程中，可能领悟到虽说的是不同问题，却是相关连的问题。可能发觉说的是相同问题，使用的语言或术语不一样。或是，说的是一系列相关连的问题，应该要逐个处理。检验每一方对问题的假设性说法，能促进对问题共识的建立。有时，如果能够调节不同的观点，可以商量那个问题先一起解决的顺序。有时有效果，但有时会陷入困境。由于不同的人遭遇到不同的不良效应，对他们而言，那就是问题。如果我们未能辨识真正的核心问题，即是造成各种不良效应的问题，便无法完成地排除这些不良现象。这是为什么每个TOC分析，从寻找导致现况中不良现象的核心问题开始。
TOC思考工具中的3UDE疑云图法及现况图便可用于揭露核心问题，这样的分析有利于建立共识的沟通过程。假如我们告诉他人他们以及我们的问题都来自相同的核心问题，我们可能便能排解争端，和取得双方聚焦到核心问题的共识。无论是以正式报告或是系统性的交流方式来讨论，让大家知道核心问题是如何与大家自己的不良效应息息相关，是种非常有效之层层探究改变阶层的方式。
在此，再提一次，必须对留下指责的印象这件事很小心，因为需要通力合作的人，可能对于提出的问题很敏感，不能让他们感受到出问题而受到指责。所以，全在于怎么说，怎么表达，怎么提出与讨论问题的方式及过程。想象一下，如果充分准备好一套逻辑性的分析，呈现整体的现况包含不良效应和其核心问题，这便是令大家感到苦闷与伤脑筋的全貌。
有时可能是种无心指责，却是会令人误解的表达，引起不好的感受，以致于他人升起了防卫网，如此一来，又怎能顺利取得共识呢？在此有一点注意，他人是否应该受到指责与取得共识的过程无关，这是两码事。如果我们确实想要实施改变方案，就必须放下指责，以就事论事来营造一起面对问题的氛围。其实，我们必须聚焦于如何令他人理解我们接近他们的动机，不能令他人认为受到责怪。理想上，我们想要令他人放轻松，而能以积极与正面的态度来看待我们的提议。所以，我们表达时使用的言语字词很重要，要谨慎。如果我们还能说出为什么他们之前未能有效解决问题的困扰，就更好了，因为表示我们理解他们的努力与困难。这里的沟通方式，可使用TOC的疑云图，即以一种冲突形式来陈述问题的手法。
我们想要让他人不仅知道没受到责怪，还有我们确实了解他们身处的冲突陷阱。当我们察觉到双方对于问题有了相同的理解时，通常表示通过这个阶层，可接着讨论解决方案。
阶层2：问题不在我的控制范围。（The problem is out of my control）
这个阶层好在很少发生，如果发生的话往往很难克服。阶层2描述的情况是他方坚持这个问题是超过了他们的控制范围，期待我们停止整件事/方案。如，威利很坚定地说，“我没办法处理，我没法帮你的忙。”拒绝继续谈下去。如遇到这样的情况，最好是仔细地倾听他人到底想表达什么。
有时，确实他使不上力，问题的确超过了他们的职权范围。为了解决这类情况，我们可能得找出有权处理问题的人。不过，不见得总是能够接触到更高层次的管理人，所以可能卡住。
如果他们只是嘴巴这样说，而问题其实是在他们的控制下，那么我们可能遇到一个麻烦的情况，因为他们通常拒绝继续讨论。要是我们能找到开启对话的管道，便可尝试发现他们的错误假设，和引导他们看到在其控制下的问题是可解决的。或者，不论他们愿意与否，我们能试着说服他们，听听我们的解决方案，和再考虑在其职权下的可行性。
★ 不同意解决方案（Disagreement on the Solution）
阶层3：不同意解决方针（Disagreeing on the direction for the solution）
通常会有超过一种的方式，超过一种的“方针”能解决相同的问题。威利可能无法帮助或不想和我们一起爬到山顶，他宁可留下来跟鳄鱼打斗。一旦我们对问题有了共识，接着下来是阶层3（见下表）。
发生在阶层3的情形是，每个人都试图说服其他人采用自己的方式。每个人坚持自己的解决方针比其他的好，并且固执地拒绝听他人的说法。假如没有没人认同解决方针，就不需要细化方针了。
如果预期会有这样的麻烦，最好是做好准备，需要整理出一张何谓优良解决方案的条件或准则清单。这张清单可能包含像是消除主要的不良现象，符合涉及人员/单位的重要需求，及避免显著的负面效应。在我们提出这份准则且取得共识后，应该逐一检讨大家提出的解决方针。
或许整理一份良好解决方案的条件/准则清单似乎是件麻烦事。为什么不直接讨论与判断每个方案的优点呢？确实往往整理一份清单是“过多的工作”，因为可能从经验上的直觉讨论便可达到目的。不过，有时这样额外的步骤能够促成或破坏问题的解决过程。可以想象的情况涉及到人的本性，假如我们开始比较解决方案，讨论可能易于转为针对个人的风险（及情绪化），像是我的方案比你的方案涵盖更大范围这类的论点！
我们越是比较和评价，每位涉及者越是坚持及护卫自己的方案，就越不容易维持一种文明的讨论态度，更不用说达到共识了。如果大家事先都认同一份好的准则/条件，作为讨论的合理依据，便可参照该准则清单逐一讨论各别方案，有助于进行务实的交流。透过这样的方式，希望能够放弃较不合适的方针，并取得某一个方针的共识。一旦我们同意了应该采取的解决方针，便通过了阶层3，可继续前进。
阶层4：不同意解决方案的细项（Disagreeing on the details of the solution）
当面对大规模的改变时，可能提出多个解决方针，及每个方针涉及许多细节，那么分别通过阶层3（解决方针）与阶层4（解决方案的细节）很重要。对于较小较简单的改变，解决方针与方案细节往往汇集为一个讨论，如要分成两个阶层，则可能呈现刻意而为的情形。
在这个阶层，可能有人会说“你的解决方案不够好”，“某方案没能处理整个问题”，“这个方案很糟，没涵盖到X，Y或Z”。人们虽然同意我们的解决方针，但是认为解决方案不完整，无法达到所有渴望的结果。其实，这是给予完善我们的解决方案的机会，检查方案的不足之处。不是认为他人在找碴，而是借机开放地评估他人意见的可能性。如果他们提出的并不存在，应该进一步解释直到理解我们方案的效益。如果他们提出的意见确实可能发生，应该感谢他们及时点出不足之处，并按建议进行调整。
要是我们无法化解他人所提的问题或意见，怎么办？就需要审慎与开放地再次检查/评估我们的方案，看看是否如想象般的优良？可能需要回到阶层3，及选择另一个解决方针。假如想要他方客观地评估改变方案的价值，我们自己也必须保持客观，不因热衷于自己的方案而看不到事实。
他方可能提出多个说法，来表达无法看到方案真能实现期待效果。如果我们认定需要他方的全力配合（方能最大化改善的效果），那么我们应该倾听他们怎么说，并决定什么是重大的不足之处，及讨论如何调整改变方案，以利实现大家期望的结果。一种方式是有系统地克服本阶层，首先取得改变带来之效益的共识（或称为良好效果）。作法是在讨论过程中，将每个不良效应改写为良好效应。接着，探讨每个良好效应来决定是否改变方案合适。如果发现一个更多的重要效益未能落实，应该修改善方案，这里我们可使用的TOC系统思考工具是未来图（FutureReality Tree，FRT）。
阶层5：“是的，但是…”，解决方案含有负面效应。（“Yes, but... ” The solution hasnegative ramifications）
一旦取得了解决方案的共识，和相信能涵盖所有的角度，便想积极讨论实施的步骤。在此，我们还需心理准备好面对下一个可能的反应，即“是的，但是…”的顾虑。例如，“是的，听来都不错，但是你是知道的，一旦我们真的做了，就会遇到….的问题。”有经验的人说，还没看过不需投入许多精力处理这个阶层的情况。如果他方感到我们提出的方案可能引起伤害的话，可想而知，他们愿意合作的机会不大。我们必须花时间去理解他们的顾虑，为什么他们认为那是不可避免的结果呢？！假如他们的顾虑不实，要讨论明白及说清楚为何他们顾虑的问题不存在。这里可用的TOC工具是负面图法（NegativeBranch，NBR）。
他方可能提出多个NBR，改变越大，涉及越多人，在这个阶层需要面对的挑战越多。如果匆忙地完成建立共识的过程，可能只处理了一个顾虑问题，和假设其他顾虑只需微调即可通过这个阶层，继续到下一步。这是种严重的错误。如果我们未能一一处理被提出之顾虑的话，对一些人而言，改善方案还是不足以完善解决问题，可能产生不良后果。当然，这些人是不会认同改善方案的。
这样的顾虑是无法避免，也不要回避，我们应该投入时间与精力来处理这一个阶层，直到每个人同意改善方案没有任何重大的负面效应。
说到负面效应，在此他方可能是另一种型态的“是的，但是…”。可能认为实施我们提出的方案会令他们失去某些既有的良好现况。威利如要爬到山顶取黄金，就得留下及离开他心爱的鱼美人。没人说双赢方案是完美的。有时，为了获得新的利益，需要放弃一些之前我们习以为常，或认为不错的事情。对于我们自己而言，可能到了这个阶层，已准备好放弃某些当前的作法，然而我们不能也无法为他人做决定。因此，如果我们确实需要他们的通力合作，必须说服及让他们看到付出的优点。
到此，双方已同意什么是问题，同意提出的解决方针与方案是有利有益的作法。根据TOC，一个优质的解决方案不仅能够充足地解决问题，还不会引起新的重大问题。
在阶层3与4，我们查实改善方案能适当地处理前面定义的问题，而阶层5处理了负面效应的顾虑。接着，进到实施计划的讨论。
★ 不同意实施行动（Disagreement on the Implementation）
阶层6：是的，但是….，我们无法实施改善方案。（Yes,but… we can’t implement thesolution）
“是的，但是你绝不可能成功”，“方案都好但是不可能实施”，“这是个很吓人的方案，你绝不可能通过X，Y或Z”。首先，不容易区别阶层6与阶层5，因为表达或听来的内容很相似。无论如何，反对这两阶层的状态是非常不同。在阶层5，还没有对改善方案的共识，指的是一个优质的方案，还在争议是否有负面效应。在阶层6，大家已同意这是个优质的方案，进到思索如何付诸于行动。人们对于拒绝这两个阶层的倾向高于其他阶层，形成一种在反对间无效的动荡，不仅令人丧气且拖延共识建立的过程。
处理这两阶层的逻辑顺序很清晰：在未同意这是大家希望实施的改变之前，讨论实施可能的障碍（obstacles）没有意义。所以，一旦处于“是的，但是…”的阶段，需要打开我们的耳朵，去辨识反对说法属于哪个阶层，双方同意先处理所有的负面效应，然后才是讨论实施的障碍。
分辨这两种“是的，但是…”的方式是，问我们自己，“如果做了改变，这是会发生的情况/现象吗？”（负面效应），或者“这是阻碍我们实现改变的事物吗？”（障碍）。不用多说，假如他方不相信我们的方案是务实的，那么他们会看好与祝福我们的机会很小，所以，我们没有选择，必须处理所有他们提出的问题。
在阶层5，我们可选择默默地责怪他方是个麻烦角色，或是感谢他们使我们的计划更完善，能在采取行动前尽可能避免后续的意外状况。通常改变越大，面对的障碍越多。一旦障碍开始累积，需要清理哪些得依序处理及哪些可平行处理。在此，可用的TOC工具是远大目标图表法/先决条件图法（PrerequisiteTree ，PRT），如果是大计划，可用TOC战略与战术图法（Strategy and TacticTree，S&T）。
阶层7：不同意实施的细项（Disagreement on the details of the implementation）
如同在阶层3（解决方针）及阶层4（解决方案的细项），阶层6（实施上的障碍）及阶层7（实施的细项）在规划大规模改变时应该分别处理。在小规模改变的情况，这两阶层通常整合成一层，含建立实施计划的共识。在阶层7，我们讨论与取得细项上的共识，如时间表，期限，担任的角色与责任，经费，资源等等。
决定“谁做什么”通常我们都会做，然而，不要忽视“为什么”。解释决定背后的逻辑不仅有助于大家理解我们的计划，也能促使更好的执行表现。我们能鉅细靡遗的列出何处、何时及做什么改变，但是结果却不如预期。改变含有相当的不确定性，而有效的处理方式不是详列细节，而是说明“为什么”。
假如人们理解为何我们要那样做，每个步骤的目的，和为什么需要做某个步骤，才做下一步，如此一来他们能对实施步骤更有掌握，即使现实有变化亦能弹性调整。在此，TOC的行动图法（Transition Tree ，TRT）有助于表达实施步骤背后的“为什么”。这样一来更能激发人们的积极性，更乐于协力合作。
阶层8：你知道改善方案有风险（You know the solution holds risk）
通过了阶层6（实施的障碍）及阶层7（实施的细项），当我们决定进行改变，另一方或许察觉到可能的风险。威利发觉爬到山顶得通过很斗很长的楼梯，立即的反应是“我不知道能否办到，如从梯子掉下来，可能会断腿。”只要另一方相信有不值得一试的风险，就麻烦了。我们得一一讨论他们提出的风险，看看能否做些什么以降低风险（例如，建立更加坚固的梯子），或是打造能救援的安全网（例如，在梯子下方架网或铺垫子等等）。
如果没法找到降低风险的方式，需要重新考虑改变方案的实施计划。假如没法找到回避风险的方式，可能结果需要评估不实施与实施方案间的风险孰重孰轻。总之，想要他人合作，要能说服他们改善方案的决定。
通过建立共识的过程能达大幅提升说服他人的效果。合理的逻辑顺序及直觉便能知道如何处理每种抗拒的型态，能更有效掌握对话。
相较于直觉性的讨论，使用阻抗阶层给予更多的把握度。靠直觉的方式，在提出改变方案后，通常会关注到他方提出的反对意见，这样可能偏离重点。而使用阶层方式来讨论，能让我们有序的逐步讨论问题，当有反对意见时，能清楚知道所属的阶层和采取的因应之道。如此一来，我们能维持最好的交流及引导状态。
到此已涵盖了八个阶层，如果他方还是抗拒呢？还是一样，我们必须非常细心地倾听他们的表达。首先，想想是否在更早阶层他们就卡住了，我们还以为过关了。
在此，另一个抗拒的原因就是需要时间。人们常常无法立即同意，需要时间想清楚，当他们可接受方案时，他们常会给予支持。假如前面阶层没有问题，那么在此的抗拒表示阶层9的问题。
阶层9：“我不这样认为”- 社交与心理障碍。（“I don’t think so”—Social andpsychological barriers）
阻抗阶层建立与改变直接相关的反对意见（即内在的反对）。不过，我们不能忽视抗拒可能有外在的理由。在本文前面提过，可能因为人格特质有些人易于抗拒改变。可能觉得被推出他们的舒适区，而不愿意涉及（认为的）超额的不确定性。人们可能抗拒因为社交压力，或已习惯改善方案挑战的人际交流方式，或因为其他的各种理由。无论外在的原因是什么，可能成为共识建立一开始的阻碍，但是只要我们未能处理好内在的反对意见，不该聚焦到外在原因。这样可能导致责怪他人，而不是当起责任且关注到取得共识。
例如，我们现在想要采用一种创新的改变，而这个改变方式与既有的方式抵触。假设在短时间内，他人便提出反对意见，因为他们想要维持既有的作法。我们的一种反应方式是称他们为“保守”或“古板”还有… 接着又怎样呢？另一种处理方式是，有信心认为这些外在原因不会妨碍我们，只是令我们想推动的事慢下来。我们应该知道能够投入更多的努力，试图说服他方。假如保守是他们唯一抗拒改变的理由，往往他们最后会回心转意，而知道现况确实有问题，而该采取正确的作法。我们越早察觉外在的抗拒理由越好，尽早调整克服阻抗的处理方式。
在注意到外在原因下，使用阻抗阶层来建立共识。例如，我们知道人们被推出舒适区，应该继续提供他们缺乏的讯息，和讨论如何使事情更容易实施，如使用演示，试点等。或许，如果我们知道某人需要更多的控制权/把握度（而我们无法回避），我们必须改变我们的方式给他们更多的控制权/把握度，含共识建立的讨论和改善的实施。
如到达阶层9的话，表示我们以尽最大能力引导他方通过前面的阶层，到此我们可知道他们抗拒的理由是外在的。在此情况下，应该指出抗拒的外在理由。
拥有权：真正认同的关键（Sense of Ownership:The Key to True Buy-In）
有一种改变能令人真的兴奋，就是他们自己的提议。正如所知，心理的拥有权（这是我的！）在人的积极性与承诺上扮演了关键的角色。因此，改变对我们越重要，我们更需要他方的合作，我们更应该令他们觉得这也是他们想要的改变。在此面对的问题是，当我们一开始要求他们的合作，他们不认为是自己的想法，认为与此无关。所以，我们要如何建立这种拥有的感觉呢？这可来自各种相关的管道。
使用抗拒阶层是种建立拥有权的很好方式，就是我们真的愿意将拥有权与他人分享。这得放下自我的自尊心，和学习欢迎质疑和反对意见。我们在每个阶层提出的想法，需要鼓励他方提出问题。就不是为了提问而提问，而是希望听取真正令他方烦恼的意见。
总而言之，以建立双赢的信念，真心诚意地了解他人的想法，合理客观地表达我们的提议，依照抗拒改变的阶层，逐步通过各个阶段的挑战，并且取得各个阶段的共识，藉由这个过程建立对自己、他人与双方的信心，最终达到同心协力、为自己为我们打造属于大家的共赢结果。
抗拒改变的阶层