管理这个名词似乎无所不在，使用与解读方式更是包罗万象，涵盖范围可以从个人的自我管理到团队管理，从单一机构的组织管理到跨国跨区的整合管理。无论是什么管理型式或是规模，除了本身必须具备对市场及顾客提供的特定产品及/或服务价值之外，还得合乎顾客的需求时机，即所谓在顾客想要购买的时间点和地点，给与所需的产品或服务，恰恰吻合当时的需要。
为了创造给与顾客的价值，并且自己获得预期的利益，组织或企业必须拥有优秀的领导与管理能力，以能因应市场与环境快速的变化。然而，当一个组织或企业发展达一个程度的规模时，之前以某位或某几位领导人为中心的管理作法失灵。由于组织层级与分工细化，行政与审批流程精致化，产品与服务客制化要求提高，以致于问题更加多元多样。最终衍生出一个共通的现象是，领导人及管理者常常有许多的会议，为了谈论得尽快解决的各种问题。日复一日，大家似乎成为解决”日常问题”的高手，而行为模式出现一种倾向，即见到问题立即反应，力求尽快消灭眼前的问题，这有一个名词称为『救火』。
救火需要时间、精力与资源，而结果或许暂时舒缓问题的压力，就是说当下的麻烦现象解除，可是真的消除了”问题”吗？不见得。如果救火行为持续发生，有换汤不换药的现象，那么”问题”的根源还存在。救火再救火只是不断头痛医头、脚痛医脚罢了。然而，根据系统能量循环的效应，非常可能越是救火越是看不到问题根源的存在，就像破衣服补丁，洞越补越大，产生恶性循环的效果。
在高德拉特博士逝世前，他提出『管理关注力（Management Attention）』的议题。他认为企业转型或再造决定性竞争优势的过程中，必须化解的限制就是所有管理成员的关注力。他们投入关注力于何处呢？他们的精力与资源聚焦于何处呢？他们的努力目标与指针一致吗？是否部门间处于”拔河”的情况呢？是否组织处于长期与短期效益的矛盾呢？是否最高领导人的愿景与其他层级管理者的需求抵触呢？这许多难以回答的问题，都是因为组织变大了事情更复杂了！因此，需要分门别类，化大为小，直到能一一处理的程度。喔喔！一个”大问题”成了许多”小问题”，原来是一个”面”的问题，成了许多个”点”的问题。是不是问题变得更加复杂呢？至少可能超越一个人脑力可以掌握的程度！
下面高博士的话或许点亮一条有迹可寻的思路。
『任何组织里管理人的数量有限，这些管理者每天能够处理组织需求的小时数有限。显而易见的结论是，对任何组织而言，能专注于处理组织需求的管理能量有限。从另一个角度来看，大多数的组织有许多事情需要管理者的关注力。在大多数组织中，显然管理关注力是瓶颈，需求超过可用能量。例如，想象在一个情境中，瓶颈是一台薄金属板的打洞机器，机器的产能比所需产品的产能低。现在想象一下，很多时候，机器打出来的洞并非产品需要的，反而伤害到产品。换句话说，大多数可用的产能浪费掉，而且有时候不只是浪费，况且造成退步。如此情况看来，显然这个瓶颈的产能相当分散，因而它不仅是一个瓶颈。它是个限制，是局限组织能够达成预期表现的因素。令人相当惊讶，这确实是我们看到大多数组织的情形，管理关注力的有限能量。我们也看到，人们精心创造的复杂系统，却导致如此的限制。这样一来，浪费掉管理关注力，在许多情况不仅浪费，而且分散管理注意力，非但没好处反而有伤害。为何如此呢？这样的情形实在令人感到挫折，也是普遍常见的现象，那么必定由于基本的人类行为模式，而源自于下列的思维：
1. 我们害怕复杂的系统，因而我们趋向将复杂系统切割成次系统，导致分散整体的管理关注力，而聚焦到局部优化，结果与整体目标不一致。
2. 我们害怕未知，驱使我们细化再细化解决方案，分割成许许多多的细节，将管理关注力导向不重要事情的优化。
3. 我们害怕冲突会造成拉锯战，而且不可接受的妥协解答，使管理关注力遭受持续的挫折。
这个分析透过共同原因连结似乎不相关的议题，像是策略、供应链、产品开发、销售及组织行为，于改进组织表现上，流露出令人惊奇的（实际的）光明之路。
