Frances Su版权所有
本文刊载于TOC eNewsletter 第102期，2011年9月发刊。经由中华高德拉特协会授权转载。
经营一个组织，不论是属于营利或非营利的型态，都需要兼顾『花钱』与『赚钱』两方面，并且保持平衡。然而，如果以跷跷板来比喻，如果只是保持平衡，那么就”不好玩！” 设置跷翘板的目的该是为了提供娱乐工具，坐在两端的人一上一下，轮流体会上升与下降的快感。所以，可说使跷翘板保持平衡的意义或价值比上下摇动低。以此推论，『花钱』与『赚钱』的逻辑如以跷翘板的情境来演示，有一边上一边下的上下节奏，两端轮流不断，熟悉后或可加快速度，但是过快可能会摔下来。话说回来，现实人生该更合乎上下的情境，而非平衡状况。有时花费很多，有时赚钱不少。当追求更好时需要更多花费，当投资正确时能赚更多钱。当遭遇突发情况时需要花不少钱，当掌握机会时能赚更多钱。
『花钱』与『赚钱』代表两种截然不同的动作，但它们是一体两面的组合。进一步来看『花』与『赚』两个字，一个是『消耗』，另一个是『补充』的意思。如果把『钱』字换成『汽车』，那么一方面是车子使用上的耗损，另一方面是经常清理或定期保养的修补。如果把『钱』字换成『注意力』，首先有个假设是在一段时间内，人能投入的注意力是有限的，那么『花注意力』可视为在一段时间内耗掉注意力的强度，就是时间越久没有休息补充的话，注意力趋于呈现散漫的情况，因此得在一段时间后休息，以重整及补回注意力。
写到这里，想到高德拉特博士近年来一直强调的宝贵或稀有资源是『领导人或管理者的注意力』。在可行愿景之策略与战略模版的最顶端，清楚提出『战术部分：于足够大的市场上，在不耗尽公司资源及不冒太高风险之下，建立一项决定性竞争利器，并拥有藉此获利的能力。』对于达成可行愿景而言，关键的『公司资源』就是『管理注意力（management attention）』。当过度消耗管理者的注意力或称为专注力时，经常看到疲惫或感到压力大的经理人，花掉许多力气在于『日常的救火工作』，而无力投入系统的持续改善。而执行可行愿景计划，需要专注于改善核心问题，把握只做迈向可行愿景之事。这是需要领导人及管理者很大的专注力，来坚定地支撑执行力，因为进行真正的改革，并非一朝一夕可成，需要持续努力几年的时间。
话说回来，『花或赚钱』是一体两面，需要两者不断的交替发生，并非为了保持钱的平衡，而是创造一种良性的互动或循环，让『钱』能发挥作用，提升生活水平。『钱』可视为一种绩效指标，其实许多人或组织将它视为，一种绩效表现或是考核变量。如果正确看待或运作，确实钱是种显而易见的绩效指标。然而，如果一味追求有更多更多的钱，则可能由于本末倒置，而不愿或未能投入该做之事。简单来说，『钱』代表是否达到目标的数据或是手段，而目标并不是『钱本身』，而是例如『钱』能提升或降低生活水平。接着，如果『钱』这个指针的表现未达目标的话，那么是什么造成这样的低绩效表现呢？在此，将『钱』以TOC的『有效产岀（Throughput）』表示，就是未能达到更高有效产岀的理由是什么？依循TOC的原理来思考，有效产岀的表现是受制于运作系统中最弱的一环，以TOC的语言，称此为constraint，中文有『限制，制约，约束』三种翻译。
然而，什么原因造成某个资源或功能成为系统的『最弱一环』呢？这才是需要投入精神与智慧去检讨，并且开发改善方案之处。例如，有个案例是这样的，生产线一发现不良品，就在上面贴个送修的标签，对于生产线的工作就是这样了事吗？另一个案例中出现为数不少的库存，经过调查后发现是不良成品或在制品，摆在维修仓库里等待被修理，但是工厂却相当忽视这些待修品，不修还是有货交给客户。这是什么情况啊？！由于不良品或不良过程的存在，以致于浪费掉最弱一环的产能，有效产岀降低，最后是利润差。因此，如标题所示『什么是聚焦于限制呢？』
高德拉特博士于『再思索未来（Rethinking the Future）』书中，提到处于21世纪，『持续进步』这件事越是个关键的议题，因为随处可见竞争日益激烈。而促动如此竞争情势的是不断进步的科技。为何如此？由于不断开发出更好的原料，使的新产品不断推出，而且质量与功能快速进步，同时价格下降或至少保持不变。接着必然的现像是，公司必须提高销售量，为了维持高销售，则需要不断开发新产品，提供质量更好、功能更强、价格更优的产品。如此绵绵不断的转动下，使的市场更加混淆与竞争加强。继续下去，形成一种恶性循环的竞赛。从另一个角度来看，这样的情境促使公司必须处于『持续进步』的过程中，确实有『不进步就是退步』的隐忧，市场竞争会自然淘汰保持不变的公司。
高德拉特接着提出，在二十世纪，以『成本世界（cost world）』的概念为管理主轴。他将一个组织比喻为一个链条，包含节节相连的环（link）。像是有采购、工厂、生产、销售、信息等等的功能环节。如要提升整个链条的效能，可如何解释呢？首先，提升的目标及绩效指针是什么呢？例如：公司的经营目标是要『赚钱还是省钱』为首要焦点呢？其实看到不少情况是，大家认同目标是『赚钱』，可是实践的方式却是以『省钱』为首要手段。如此一来，成了『想的与做的不一致』！在此以『赚钱为目标』为思考基础，那么赚钱是什么意思呢？就以获得（高）利润来看，那么如何实现较高的利润呢？大致而言，还是『开源』或是『节流』这两大方向。『节流』解释成减少支出、降低成本等，而『开源』解释成增加销售收益、提高有效产岀。当然，两方面都是需要的条件，想要两者兼顾事实上并不容易。那么管理的注意力该放到哪一边，以利全心齐力积极投入。
将首要绩效指标设为『节流』时，会去发掘成本投入之处，就会进到各个部门，链条的每个环去找出可节省成本之处。这可视为衡量整个链条的重量，成本多等同重量重，因而降低成本等同减少重量。这里的假设是，链条的重量来是所有环之重量的总和，当一个环的重要减少，那么整个链条的重量降低。以此类推，最好的情况是每个环都减重，使能快速降低总量。总之，这个思路的假设原理是，『整体最佳情况是局部最佳情况的总和』，即是整个组织的最佳表现来自于每个部门最佳表现的总和。这是种思考的逻辑，也是二十世纪经营管理的主流思维。
在聚焦于『成本世界』的管理思维下，持续改进表示遵循柏拉图原理，试图专注于造成百分之八十浪费之百分之二十的问题。对于以『赚钱获得利润』的目标来看，一般以降低成本为手段的成效缓慢，而且可能由于降低成本，而发生后续衍生的不良效果。事实上，持续追求后最终落到无法挽救之境。例如，日本丰田汽车前几年的产品不良事件，就是一个活生生的案例。高博士说过一个案例是这样的，在一九八零年代，一家国际企业三十年来遭遇第一次亏本后，他们启用了新执行长。新执行长上任后，首先计算所有的产品零件的成本，有很多的品项，他要知道每个零件自己加工的成本是多少？如果外购的话，成本是多少？然后，他决定外购比较合算，还有这样可以削减多余产能。他决定大幅进行改革。大家都知道可以随时削减人力，但是设备机器或厂房是难以削减。结果在成本确实计算下，整体费用实际上是增加的情形，这是因为降低变动成本而非固定成本，加上得支付外购费用。
三个月后，他要求再次计算，发现还可以做更多的外购，因为现在厂内较少的零件却得分摊更多的成本（原本有许多零件一起分摊），因而又大幅外购。到了第四季，利润表现并未见好，这位执行长决定对最大的投资开刀，就是组装厂。将原本一周五天，一天两个班的工作量，改成一周七天，一天三个班，以大幅提升效率，即是将所有可用产能全开。如此一来，不停的生产，许多的成品堆满了工厂。而不久后，公司的财务报告呈现获利的数字，怎么会这样呢？因为库存吸收了不少分摊费用，还有根据传统的成本会计，是库存为财产而非负债。到了年底，看来公司又赚钱了，执行长得到奖励。接着，在他立即离职后，许多员工被裁员，接他位子的人勉强保住了三分之一的公司。这样的结果源自于下列的假设性思维：
假设产品成本是决定售价的基础。
假设启动一个资源，资源能使用的越多等同于产岀更多的利润。
假设库存是财产。
如果传统的成本会计方式，对于衡量整体的绩效表现会有误判的情况，那么还有其他方式吗？
透过降低成本的持续进步方式有其局限，因为最低的成本是零。从另一方面来看，藉由提升有效产岀或是销售额来增加利润的方式，却是有无限的发展空间。回到链条的比喻，只有在链条的两端才能获得所有环节的有效产岀，假如其中一个环断了，那么链条整体的功效失灵。在此，从看待链条的重量改变成强度。什么是决定一个链条的强度呢？答案是最弱的一环。换句话说，如果加强任何一个环的强度，就能改进整个链条的强度吗？不。当领悟到系统的强度受制于其最弱的一环时，其实投入许多环节的改善，并不见得能有效实现整体系统的改善。就是说，整体最佳表现并不等于个别最佳表现的总和。这是二十一世纪必须充分体现之处，聚焦于提升有效产岀。
接下来的问题是，如何指出组织里最弱的一环？在『目标』书中，提到的是实体的资源瓶颈，生产在线一台昂贵的机器。但在许多组织里，政策导致某种特定的行为模式。在这样的情境中如何指出最弱一环呢？光是找出不正确的行为模式、无效的政策、或无效的衡量指标是不够，因为太多的问题真是难以一一指出。所以，问题是什么是最基本的弱点，最该加以改善？换句话说，什么是核心问题？一旦指出最弱的一环，下一个问题是以什么取代最弱环节的现况呢？事实上，指出无效的政策为最弱一环并不显而易见，找出取代的方案又何尝容易呢？
因此，面对两个问题，第一个问题是：要改变什么？换句话说，什么是不正确的行为模式，这是组织的核心问题？第二个问题是，要改变成什么？然而立即出现另一个问题，因为假如提到改变不正确的行为模式，这会触及到深植于组织中的文化，将是种文化的变革。而此时不希望引出另一个瓶颈，即是拒绝改变或抗拒改变的行为反应。所以，需要找出第三个问题的解答，如何带动改变？
高德拉特博士提倡采用系统化、逻辑化的系统思考方式，及TOC的思考程序工具，以有纪律的思考步骤来寻找上述三个问题的解答。而且是没有高度风险或耗尽资源的双赢改善方案。
接下来是他对一些提问的回答。
TOC思考程序工具中，现况图的用途何在？
『现况图』的英文是current reality tree，直接翻译该是当前实际情境树。树形图是TOC特有的因果逻辑表达图形。现况图的主要用途为回答什么是核心问题？现况图包含当前事实中的从不同角度观察，或体会的许多不良现象，或称为问题的表像。藉由因果逻辑关系将这些不良现象，汇整出一幅现况图。还有，在现况图的上面部分，经常可见循环圈，但是下面部分通常没有循环圈。图上收敛出一个最具影响力的核心问题，这个问题通常存在于管理者的直觉中，可是未达清晰可见的程度。所以，在完成现况图的那一刻，确有一种恍然大悟之感。现况图清楚地呈现出不断救火的方式，始终无法触及核心问题。
当限制就是市场本身的话，如何解读与思考呢？市场调查有帮助吗？
市场调查会收集到市场上的抱怨，这是不良现象，或是病征。市场调查无法指出市场中的限制何在？如果只处理市场抱怨的事情，那么成效十分有限。假如想要显著提升竞争优势的话，就需要专注于指出导致抱怨的核心问题，为此需要建构以市场为范畴的现况图。
其实，大多数涉及市场的问题，在做调查前资深管理者都已知道。为了指出市场的核心问题，必须建构现况图，这是必经的分析之路。接着，跟两三个市场相关的人，讨论与检验现况图的逻辑性与实务程度。说明现况图的过程，以因果逻辑的表达方式，易于他们发觉不清晰之处，能针对性的提出疑问。这样的检验过程后，基本上这份现况图是相当可靠的陈述现实情况。至于需要花多少时间找出核心问题，这需要个人的专业经验与能力。所以，现况图最佳的使用者是问题拥有者（或管理者），根据既有的经验与直觉来建构此图。一般而言，一开始建构现况图可能需要花上几天时间，经过几次的熟悉后，只需要几个小时的时间。
另外，在找到系统或组织中的第一个瓶颈，并提出改善方案后，还需要再向前推论一步，即是思考当第一个瓶颈改善后，什么会成为第二个瓶颈，以及考虑是否需要同时处理这两个瓶颈，或者可先处理第一个，后续再处理第二个呢？如此方能策划出较长期、防范副作用的完善方案。接下来，规划具体的执行计划，这时主要在于评估什么是达成计划的障碍，例如缺乏什么资源、权限、能力等实际事物。这些工作是为了针对核心问题，建构出特定的改善建议计划。总之，建议书必须说明为何组织应该采用有效产岀管理方式，采用TOC方法能如何从一个小的改变或投资，而得到最大的效果，以及什么是实践此改善计划方案的重要性。
当一个管理者指出核心问题后，接着做什么呢？
下个步骤是找出突破性的构想，能解决核心问题、克服系统限制方式，能排除不良现象，及产生良好的现象。这里确实需要更多的创新思考，探讨出要改善成什么的解答。为此，可采用TOC思考程序工具中的『疑云图』。这是个简单的思考整理程序，有助于跨越现有的思考框架。在激发出构想后，接着推论出可能发展出来的局面，称为『未来图』，是一幅因果逻辑建构而成的树形图。图中呈现新构想于未来可能带来的效果。一般的情况是当完成现况图后，管理者通常有些情绪纠结，因为一方面他们发现以为是别人造成的问题，却是源于自己的影响。另一方面他们觉得从肩膀上卸下了千金重，因为不需要处理许多各式各样的问题，而只是一或两个根本问题。
TOC思考程序能应用到市场营销吗？
许多经理人不了解市场营销到底是什么。高德拉特博士经常使用鸭子的比喻，他说市场营销就是用米谷将鸭子引到广场，而销售就是抓到坐在广场的鸭子。如果广场上没有鸭子坐在那里，表示市场营销办事不力。市场营销就是使的市场想要公司的产品，销售就是与特定顾客完成交易。
想想产品定价的方式，又是种成本会计的方式。计算出制造产品的成本，含分摊相关的业务费用，然后加上利润比例。结果是制造商想要的售价，是制造者的价值认知。但是如果想要竞争，最好关注到市场的价值认知。在市场的眼中，产品价值不是来自制造商投入的努力与费用，而是顾客认为产品能给予的利益。顾客认定的价值，取决于他的需求。还有由于不同顾客需要不同的东西，不该产品只有一种价格。例如，在同一班飞机上，不同顾客支付不同机票价，同一家旅馆中，不同顾客支付不同房价等。总之，需要分隔出不同的市场区块。还有一种方式根据速度来区隔价格，交期越短者价格越高。所以，这些价格都不是源于产品的成本，而是产品的价值。在于给予顾客他们的需求，以助达成他们的目标。
许多人或许忘记了，赚钱的唯一方式不是透过产品，而是透过产品给予顾客的利益。