What is Theory of Constraints (TOC)?
Alan Barnard版权所有
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组织或企业的领导与管理人致力于永续经营，期望建立百年基业的坚强基础，即是不仅继续改进绩效与保持稳定性，还要提升所有利害关系人的价值利益，而同时不会耗尽资源与没有重大风险。
然而，如有足够的资源与资金，总有可能改进组织每一部份，即使是最大规模与最兴旺的组织，为了使组织进步，能投入改变的可用资源与时间还是有限。
还有，为了成为百年组织，管理者怎么知道该何时及该在哪里，投入组织的宝贵资源，包含管理者自己的时间？
为了回答这个问题，管理者需要一套可靠的方法/机制，来区别可改进的许多组件（程序、政策、技能、产能），与少数必须改善的组件，以利组织于现在和未来达成更多的目标单位（goal units）。
每次工作表现上的改进和给予利害关系人的价值，是组织改变（change）的结果。但是，并非每次的组织改变会提升工作表现与价值。
事实上，研究报告显示为了提升组织，大多数的改变提案（一般是60-80%）来自管理者及组织拥有人，如无法于”利润上”得到可衡量的改进结果，这些改变提案有相当大的百分比实际上反而伤害到组织。这样的统计现象可见于各种型式的改变提案，含组织并购、推出新产品或服务、建设新信息系统、新奖励措施，及组织改革计划。
如此低的成功率，难怪大多数组织中抗拒新改革的氛围相当高，同时也说明了为什么组织拥有人有许多质疑，以致于大多数的改革并未得到十足的关注，及/或所需的资源。
问题的起因（主要因素）
组织本来就复杂，还是未利用固有的简单性呢（the inherent simplicity）？
一般而言，对于造成组织内改善提案之低成功率的基本起因，有两种相反的看法。第一种看法与认为组织是相当复杂有关，具有高程度的不确定性。以致于难以指出造成低绩效表现之底层的根本因素，或成功的必要条件，难以预测一种改变对于组织整体表现的影响力。那些持有这种看法的管理者，主要会专注于降低复杂度或不确定性，藉由将组织或问题分解成较简单的较小部分（如此一来因果关系更清楚/确定），接着是改善或优化每个小部分。这里的思想假设是，『这些小部分或局部改进的总和就等于组织整体的改进』。就是说，假设『更多总是更好。』（每个部分的更好表现及更多提案总是会更好。）
第二种看法认为所有复杂系统（像是组织）受到固有简单性的支配，即是主要问题/低工作表现是由很少的基本因素所造成（柏拉图原理）-- 系统中的杠杆点（leverage points）。这个理论认为为了支持目前赢赢赢（win-win-win）目标单位，一个系统的改进表现不等于所有局部改善的总和，而只是那些少数组件未能达”足够好（good enough）”的表现，造成整体的不良结果。
第二种看法（基于一种全面的方式）认为以相同的思维来看，任何链条强度受限于最弱一环的强度，任何组织的表现受限于”系统限制”的表现（组织中最弱的一环）。改进任何非最弱的一环无法有效改进组织，而改善最弱的一环总是得到组织整体改善的结果。
这种全面的作法也认为人会拒绝改变，是当对他们或利害关系人而言，改变是一种”输”，也是组织中利害关系人间的一种赢-输，总是会恶化成一种输-输。确保改变对所有利害关系人而言是种赢，这是转变拒绝改变的关键，转变成主动贡献及愿意承担并实施有效的改变。
需要一种全面聚焦的程序
我们怎么知道在哪里聚焦我们的改善努力呢？
在一九八○年代，一位以色列物理学家，亚力 高德拉特博士（Dr. Eli Goldratt），开始应用自然科学的思维与方法，于管理及改善组织的”人文”科学。他领悟到组织的表现受限于系统限制（system constraint），最弱的一环，而如此领悟能提供必要的聚焦机制，令各管理层级在他们的职责内，能在许多组件中区别那些是必须改善的少数，以帮助组织为所有的利害关系人，达成更多的目标单位。
这个聚焦程序应该促使组织的每个部分，能不仅指出必须在什么部分开始做，以对整体组织改善有贡献，而且（更重要的）必须停止做哪些部分，那些没有贡献的部分，或有些可危害组织整体的表现的冲突情况。高德拉特也知道如此的聚焦程序，需要佐以必要的全面思考工序，和决策支持系统，以能开发及利用支配系统之限制与非限制间的因果关系。
高德拉特博士称此新知识体系为『限制理论（Theory of Constraints）』或『TOC』。TOC的五聚焦步骤（Five Focusing Steps）能全面地分析与改进任何组织，包含：
步骤一：指出系统限制（为了组织达成更多目标单位）
步骤二：决定如何善加利用（不浪费）该系统限制
步骤三：所有一切配合上述的决定
步骤四：升级该系统限制
步骤五：假如在上一个步骤，化解了一个限制，不要让惰性成为系统的限制。回到步骤一。
过去三十多年来，高德拉特博士，TOC的创始者与越来越多的TOC使用者、实施者与学者，已创造出大规模的知识体系，基本上包含如何将五聚焦步骤应用于不同类型的组织，不同产业类别及组织的不同部门（营运、财务、供应链、项目、销售、市场及人员管理）。还有，开发了一套全面的决策支持原理（有效产岀会计，Throughput accounting），及一组逻辑思考程序（Thinking process）和管理技能，可用于带动组织改革。
从哪里开始？
我们是否应该从立即可见的成效开始，还是最大的杠杆点开始呢？
将TOC五聚焦步骤应用于整体的改善，能有效地开启最大的内在潜力（即是，什么事妨碍公司有利成长的限制），对于整体供应链的改善更有效益。
下面的例子示范，当只应用在组织内的一部份与整体的区别，示范以五聚焦步骤开启之固有潜力的大小。
考虑一家公司，销售额是一百万，变动成本是五十万，营运成本是四十五万，和净利是五万，及二十五万的库存。
有时，公司的内部产能不足以满足订单需求，结果是更高的营运费用（加班等），甚至于流失销售（在需求淡季时，可藉多余产能来增加库存以最小化流失销售）。
应用TOC聚焦五步骤来改善营运管理的规划（planning）与执行（execution），称为鼓-缓冲-绳及缓冲管理，Drum-Buffer-Rope an Buffer Management），能降低由于内部瓶颈，而造成低有效产岀、长前置时间、差准时交货表现、较高营运费用及库存等主要因素。
这些原因包含生产过剩（overproduction），未同步化的优先级（unsynchronized priorities），在需求及/或供应上，对应变化性（variability）之无效力及无效率的缓冲机制，未聚焦的改善计划和局部优化/效率指标。
采用如此TOC的改善实施一般能揭露10-50%的保护产能，降低前置时间（库存也降低）在10-50%之间，同时大幅降低加班或赶工成本的需要。然而，除非这些”揭露”的产能能卖出或以较高价格卖出（基于更好的准时交货表现，或是更短的前置时间），唯一对于整体利润表现的好处是，降低加班和其他相关的赶工成本，和/或降低支付必要库存的利息费用。一般来说，每年这些就能节省大约一到二百万成本，或相等于增加20%-40%的净利。
那么如果将TOC五聚焦步骤应用到整体组织，会怎样呢？开发一套营业策略，目标放在提升销售，透过TOC措施以转变营运模式，与选定的目标市场，藉由建立、利用与维持一个决定性竞争优势（to build, capitalize on and sustain a decisive competitive edge within its target markets.）。
开发如此的策略是假设市场为系统限制，这是整体组织应该齐力配合的改善决策。而”决定如何善加利用系统限制”，表示指出那些顾客的重要需求（customer significant needs），如果能满足其重要需求，使的既有顾客买更多或售价更高（更好的善用系统限制的方式），和接着获得更多新顾客来买更多或售价更高（系统限制升级）。
当前 | ％改变 | 未来 | |||
销售收入 | $100 | 100% | +10% | $110 | 100% |
变动成本 | $50 | 50% | +10% | $55 | 50% |
有效产岀 | $50 | 50% | +10% | $55 | 50% |
营运费用 | $45 | 45% | 0% | $45 | 41% |
净利 | $5 | 5% | +100% | $10 | 9% |
投资 | $25 | 25% | -20% | $20 | 18% |
投资报酬 | 20% | +125% | 50% | ||
图一：高杠杆作用 – 增加10%销售对净利与投资报酬的影响
考虑前面的例子，假如公司能利用改善的营运表现，对净利会有什么影响（较短的前置时间及更高的有效产岀），透过这些改善得到更多的销售及/或更高价格：
如增加11%销售额（销售之前隐藏的10%产能），没增加营运费用，而净利增加6.5百万或超过100%（销售增加到11百万，减去增加的50%变动成本）。
如增加100%销售额（销售之前隐藏的50%产能），没增加（或增加很少）营运费用，而净利增加50百万或1000%（销售增加100百万，减去增加的50%变动成本）。
如增加10%的平均售价（利用更高的可靠性或前置时间获利，或减少不必要的折扣价格），结果是净利增加10百万或200%（在增加变动成本或营运费用下，增加10百万的销售收入）。
净利增加的幅度示范一种良好的经营案子。为什么实施TOC应该总是采全面改善的策略，在足够大的市场上，聚焦于建立、利用及维持决定性竞争优势，且不耗尽资源与/或不冒高风险 – 这两个情况可危及致力于成为基业长青公司的持续成长。
开发与沟通和谐的策略与战术
组织中重要挑战之一是，定义与沟通必要与充分的改变，而这些改变的必要顺序，及组织中所有功能的相关贡献，和这些功能中的所有层级。管理者与员工不知道他们对组织目标的贡献（有什么该专注及什么不该两方面）、质疑他人对组织的贡献、由于权威与职责间的差距，而感到未被授权、面对局部与整体、短期与长期优化间的冲突，或因害怕失败能导致不和谐而不知所措，如此种种会危及达成组织目标。
近年来，高德拉特博士开始使用许多人认为是最有力的TOC思考程序，称为”策略与战术图（Strategy and Tactic Tree）”，以此克服这些”不和谐的引擎（engines of disharmony）”。对于每个建议的改变，这种思考程序不仅用于掌握特定的目标（策略或”为何 [what for]”），及必要行动（战术或”如何 [how to]”），而且陈述所有与此改变相关的假设性思考逻辑。
这些假设性思考逻辑包含为什么为了达到更高程度的目标，如此改变是必要的（必要假设，necessary assumption）。关于为什么策略是可行的，及为什么战术是最好的方式，或甚至是唯一达到目标的方式（并行假设，parallel assumptions）。还有一种假设或警告是关于为何这个层次的细节，还不是可行动的信息，而需要下一层级来确保充分及正确的顺序，以达成更高层级的目标（充分假设，sufficiency assumptions）。
下面图二是一个制造公司的策略与战术图例子。在这个S&T图的架构呈现上面三个层级，第二个层级一般定义”决定性竞争优势”，据此以期待的成长比率，提升销售和利润利，或可包含四个部分 “2.1：利用市场限制”，”2.2：改进效率/生产力”，”2.3：升级市场限制”，及”2.4：超越社会责任”。第三层级一般定义的必要改变为建立、利用及维持利润成长所需的决定性竞争优势。
这个S＆T图中每一部份都详细定义，下图3.1.1的部分，详细描述为了达到卓越的准时交货表现，建立可靠性决定性竞争优势的逻辑。
图二：制造公司的策略与战术图范例
结论
瓶颈总是在瓶子的上方
改善组织或系统的所有部分是可能的。然而，关键是能够持续成长和拥有稳定性，任何组织能找到方法，以将其稀少资源（管理的时间与注意力）投入于目前限制或妨碍继续进步的部分，即是系统限制、杠杆点或最弱的一环。更好利用系统限制及/或升级系统限制，会改进系统整体的表现。
重点上，TOC指出妨碍组织（及个人）任何持续成长及稳定性的核心问题是，我们的无效假设思维，尤其在于该将注意力或资源聚焦于何处（及不专注于何处）。TOC提供一套务实的机制、证实过的逻辑性之解决方案，及系统思考，来帮助区别那些少数必须改进的部分，在更少时间获到更多效果。
过去三十多年来，TOC已成功地应用于可想到的大多数的组织型态。每个成功故事呈现当管理团队试图改善组织中的所有部分…可能成为不可能。当他们开始聚焦他们的时间，指出和只改进那些目前受限的表现（最大的杠杆作用），突然不可能成为可能…以更少时间得到更多。