本文刊载于TOC eNewsletter 第15期，2008年1月发刊。经由中华高德拉特协会授权转载。
握有库存是为了确保各类产品(各式各样的『SKU*』)的可得性(availability)，以满足每个销售点所需的产品；但在供与需无法相配的结果，同时出现缺货升高和库存过高的严重现象，造成供应链之投资报酬率逐渐流失。具品牌之企业如遭缺货，常见结果是顾客转买与其竞争之产品，品牌体认 (brand awareness) 及顾客亲密度 (customer intimacy) 上之大量投资因此无法得到预期之效益。另外，持有过多的库存占用额外的现金，降低投资报酬率，而此现金原可用于强化品牌的工作。
如此现象几乎是供应链必见的问题，经验证实操作上细节与互动接口众多，是个相当复杂的问题。如果以内部供应链来谈，找来四个部门经理（如市场销售，研发设计，制造生产，及通路配销），请教他们：『什么是运作上（经常）备受困扰的问题？』或『什么是（一直）无法得到突破改善的问题？』或『什么是经常需要与客户协商议论的问题？』或『什么是业界同行（一直）在寻找改进的问题？』预期之回答或可概括为：『现实环境如此（或我们的情况如此），自己负责的部分知道怎么做能怎么做，都可以配合，但是其他得提供给我的部分就很难说，因此误差或不准确是难免，就得再协商调整，一般就是得好好的沟通把事情办好。虽然，大家都不见得喜欢这样的操作方式，但是除非有其他的好办法，例如有人推荐安装一套功能强大的信息系统。』这样一说，财务经理可能会跳起来，因为购买设备，投资报酬率又得下降。
配销系统之限制
注意了，一家公司无论处于供应链中的那个环节皆遭受零售商（某些）产品库存过高或缺货情况的影响。过多库存拉长订货周期时间，可能导致降价促销，而延后或减少获利。某产品缺货代表在供应上个个环节都丧失收入。如此现象显示供应链受某关键因素限制，而无法在对的时间与对的地点，提供可满足需求的正确产品与数量。从另一角度来看，这表示具有立即提升销售量的潜力，同时释放出库存压住的现金，作法则是改造出一套反应敏捷的供应链运作模式，以更能提供全面之产品可得性。以TOC供应链之配销方案为例，数据显示销售可提升5-20%，而净利则成长50-100%。
卓越的配销运作表示有效能地响应供需上实际的波动情形，并全面地提供产品可得性，同时保持低水位的库存。什么因素降低供应链系统的敏捷响应能力？主要有三项：（一）预测方式，（二）最少/经济订货量，（三）产品及交易之成本分摊方式。
在某段时间于每个销售地点，判定每个产品的准确需求量是十分困难，反而在产品种类上预测整年整体的销售趋势倒是蛮成功，例如，预计这一年将卖出多少支蓝笔。但是如要预测一组六色笔在城北文具店在某时段能卖几盒，那么准确程度就很低了。总之，零售商所处之区域或局部性的波动情况，几乎不可能准确地预测。所以，以预测数字将库存『推』售到下游环节或零售店，不可避免地同时出现库存在某处过多，却在另一处缺货的现象。因此，大幅降低对某产品预测数字的依赖性是突破恶性循环的方针，供应链直接对供需实际之波动情况敏捷地响应。
许多企业采用最少/经济订货量之作业机制，以压抑制造与配销产品的费用。当片面而论这种作法有助于控制成本，却不利于整体供应链的现金收益。最少订货量拉长订购前置时间（即是对某一个产品之订购作业间的时间），同时由于一次大量购买，增加置于某销售点的库存数量。所以，库存存放在供应链接近消费端之某处，当其他零售点有需求时，却难以快速取得。相同的道理，经济订货量之作业机制驱使加大制造批量，以利节省换线的费用，却拉长供应程序之生产前置时间。总括最少/经济订货量机制的结果是，再被推离市场，更无法快速地响应市场中的波动，而得更加依赖预测。
许多企业依赖以分摊产品及交易成本作为管理配销的方式，这是第三项因素。努力于降低每一单件及每一交易成本，结果只是增加交易大小，延后未来的订购。由于拉长订购间的时间，势必在销售点增加库存水位，创造了产品过期及/或降价促销的可能性，如此一来利润与投资报酬率缩小。同时在其他销售点缺货风险升高，减少收入及再次缩小投资报酬率。
以控制局部成本的方式，来达成供应链整体的成效，不幸地得到过多库存、过期产品和销售减少，后果是减少现金收益与投资报酬率。许多领先企业之作业机制，已然专注于整体供应链的绩效，而非以缩小成本为目标。藉由专注于提升市场响应能力，能够随时根据供需波动作出对应之调节，以更少的库存消除丧失销售的可能性。
创造卓越的配销模式想来或许不易，但一经实行并不困难，障碍只在于必须进行一次突破性的改变，在于管理之思考方式与运作模式的改造。
配销程序:『推』近消费端的模式
一种假设『当顾客走进商店，无法立即买到产品，后续能达成交易的可能性非常小。』有多少顾客愿意等待几日，再回来购买当下缺货的产品呢？基本上，只要顾客走出店门，会不会再来，或往别家店走去，谁都无法预知，所以最为有把握的作法是『不要缺货』，商店持有充裕的产品库存。基于这样的逻辑思考，供应链的合作环节一致公认，产品库存应该存放在越接近消费端所在越好，以利消除上述的假设情境，成功地获得每次的交易机会，这就是一般所谓之『推式』配销运作模式。
支持『推式』的作法，将产品事先存放到个个接近顾客之消费点，需要事先知道哪些产品及多少数量，还有何时必须送达等信息，故而就得使用经验或历史数据，进行预估未来的供需情况。『用过去的数据，对未来的表现作预测』，这件事本身就是一种大风险，但往往在没有更好的数据可得的情况下，也只能很小心地相信预测。接着得好好思考的是，供需变化是种日日都有起伏的动态情形，那么预测需求的时效该如何处理？例如，事先预测未来半年的销售总量，然后，每两个月前再一次预测两个月后所需的产品及数量。还有，谁预测的准确率较高呢？是由制造工厂，还是由最接近顾客的零售商，例如，各个零售商先提出预估数目，接着各个配销商总计且另加其预估数目，然后由制造工厂总计且另加其预估数目。
到底该如何看待及使用预测的数字，先回顾统计上的现实特质能有助于理解。首先，越少之数据聚集量，预测准确度越低；例如，200家零售商，预测未来销售量是10到25件不等，所以总量可从2000到5000件，大差距。从整体供应链的立场来预测，不以个别零售商为出发点，总量之准确度提高，例如2300-2500件，这种现象是由于较高的聚集量平均掉波动度，使预测准确度提高。第二，诠释数据的技能，使用统计数字作预测需对其聚集情况有很好的理解，以作出合适的解析。例如上面的数字，如说总量是2300-2500件，即解读为200家零售商，每一家的销售量是11.5-12.5件，所以在各零售点存放12件产品。结果可推而知，有些商店缺货，有些商店库存卖不掉。所以，较准确地预测供应链聚集总量，却因诠释不正确，而未能找到正确的改善方案。
另外，当使用某些精致的预测或统计演算方法，则相对地得提高诠释与解析数据的能力。另一个情况预测算法更是难以处理，即是现今产品生命周期越来越短、营销手法多样化、物价竞争此起彼落等动态市场变化，可使（地区性）消费行为随时发生变动，突然需要大量的某些产品，突然某些产品没人买。基于上述的因素，为了增加上门的顾客总是买到产品的机会，而将库存存放在销售点（最接近消费者之处），但是预测单一商店的销售量却是准确度最差的情况，故因不准确的预测，导致某些产品缺货与某些产品库存过多的现象，最终现金与投资报酬率的表现都不佳。
另一种选择：『TOC拉式』配销运作模式
假如立即、敏捷地补给市场需求是可行的运作方式，那么可极大幅度地脱离依赖预测的作法。改善目标就是，供应链中保持一种足够好的产品可得情况，含产品种类与数量，足以应付所有销售点的需求。这个目标受制于有限的现金与空间，因而不可能所有产品都持有大量库存，产品的选择以力求提高销售为目的。
TOC配销模式之基础在于不停的补充已消耗的库存量，包含下列几项主要操作步骤：
1.聚集于销售量波动最小之处，即是（接近工厂，制造端）中央仓库，设定并存放整体供应链中最高之产品库存量（推式作法是高库存量至于接近消费者端。）
2.决定供应链中各处个个产品的库存量，含各处区域仓库，及个个销售点，或零售商。
3.每日回报各处个个产品库存之实际消耗量的数据。
4.缩短补货时间越短越好，如一天或半天。
5.经常补货越多次越好，如每天补，或一天补两次。
6.补货作业从中央仓库、区域仓库到零售店，层层补充实际消耗的产品数量。
7.随时监控库存之消耗情形，并依实际需求变化，调高或调降库存量。
建置TOC程序分两部分：（一）规划，（二）执行。规划工作根据实际数据与经验，设计一份运作计划，包含仓库、销售地点及设定各处个个产品（预测）开始的库存量，补货时间与次数，库存监控之缓冲管理方式，消耗量回报作业方式等等。执行工作，则是按部就班履行上述计划，以能同时握有适量库存（应该比未实行TOC前低约50%），和零售店不缺货为目标。因此，必须随时监控库存变化，以能尽快侦测市场变化，并尽快采取对应措施，保持最佳之获利状态。
TOC动态缓冲管理在此取代预测，发挥稳定、敏捷地追踪及对应产品需求变化的功能。动态缓冲管理包含两大功用，一是三色监控管理，将（各处个个）产品之库存量平均区隔成三部分，以颜色分别称为红、黄、绿区，并分别代表（消耗后所剩）库存量低于33%、介于33%-67%、高于67%（到100%）。换个说法分别是，库存量被渗透（消耗掉）到67%-100%、介于33%-67%、到33%-0%。藉由显而易见的缓冲渗透颜色，随时知道当下产品数量的变化，当红色出现时，立即采取如催赶等动作，以保障不缺货。
二是调节产品库存量（或称库存水位），当绿区停留一段时间，显示某产品销售缓慢库存持续保持，则可调降库存水位；相同的道理，当常常陷入红区，显示某产品销售加快库存消耗快速，则可调升库存水位。一般建议之调节量为33%，但得与实际情况进一步比对，考虑相关的风险与策略因素。调节后需要一段时间让变化稳下，及观察后续的反应，建议当调高时至少是一段补货时间，调降时则需先降到新水位后再观察。
改善后之供应链具足迅速响应市场需求与保持低库存水位的能力，可预期在库存周转数提高之下，现金流的灵活度升高，接着进一步规划展示空间之使用与产品选择。产品以销售期况大可分为三类：卖很快、卖很慢、不快不慢（介于前两者）；以库存周转数表示分别为，很高、很低、介于前两者。卖很快的产品是不是获利最高呢？需要以财务数字加以计算，才能知道是不是尽量卖这样的产品便能得到最好的利润。因此，投资报酬率可用于决定某产品(SKU)产出利润的速度。尤其当供应链之销售量受限于零售店之展示空间及现金时，专注于投资报酬率高的产品则能获得更大的利益。
● SKU: (1)英文缩写是SKU,即Stock Keeping Unit的字头，意思是“最小可管理存货单位”。 单品是近几年随着仓库管理的细化、信息化，刚发展起来的一种管理方法。(2)库存单位(Stock Keeping Unit, SKU) 乃一独一之料号，一般归属于可出货之某一库存单位，例如相同设计之笔记本电脑，白色与黑色各有一独一之SKU号码，当产品有许多配件（例如CPU之速度、硬盘大小、内存多寡等）之排列组合，其SKU也会因此极为繁多！
[QualityTaiwan 中文质量手册, http://xquality.atwiki.om]
● 投资报酬率: Return on Investment/Inventory(ROI) on SKU，Inherent Simplicity Ltd提出之计算方式为，(1)计算整年某SKU之T(Throughput)。(2)计算某SKU之I等于SKU之TVC(Total Variable Cost)乘以一年之平均缓冲大小（average buffer size）[本文称平均库存量]。(3)ROI on SKU = 整年T / (TVC x average buffer size)。