TOC到底是什么？TOC可以怎么用
（关键词：聚焦、全局、系统观）
——TOC经营管理实战营模块一课程知识点分享
由中华高德拉特协会（Chinese Goldratt Alliance）主办，广州中商教育信息咨询有限公司协办的TOC经营管理实战营（课程模块一：TOC Overview）课程于近日在广州顺利结束。
参与本次课程的学员有来自汽车行业、瓷砖行业、服饰行业等不同领域的高管，大家齐聚一堂，交流学习，收获满满！课程主讲导师——许家褆 老师亲临广州现场，为大家进行2天的TOC知识框架的内容讲解；本次课程，老师透过丰富的游戏模拟环节、动画教学、让在座的学员充分参与其中；两天的知识点还蛮多的，需要后续慢慢消化，我在这里分享几个知识点：
【01】《目标》电影精华片段赏析，引出思考
影片背景：影片【目标】取材于高德拉特博士的畅销书改编而来，本影片描述了主角罗哥如何运用TOC（制约法）改善他的公司业绩，从而拯救了工厂不用倒闭的窘况。
（part1）
影片中罗哥接到老板的最后通牒，因为工厂数月亏损，必须让罗哥3个月内扭亏为盈。工厂业绩下降，客户的产品屡屡延期不可以如期达交，全厂的员工都在拼命加班赶工，中高层领导处于频频“救火”的状态；现实中的工厂也一样会遇到这样的情况吗？罗哥陷入深思
（part2）
罗哥与钟纳再次短暂的对话，当钟纳问到罗哥，通过你的改善动作：工厂已经加了设备，机器人的生产效率提升了36%，效率提高，到底公司最后赚钱了吗？罗哥面对这个问话，只是在强调机器人效率提升了，环节单位产出速度快了，但是公司却没有真正的盈利！“为什么你总是关注在局部环节的效率提升？机器人效率提高了，但是公司最终还是没有赚钱啊！是不是应该要想想这个背后的逻辑？公司最终目标是什么？”钟纳留下这个问题让罗哥再次思考。
（part3）
影片中，罗哥在钟纳的指引下，又再次与生产经理，仓管、财务经理协商，了解到机器人的效能提升了，某些工序的效能太高，会导致有许多库存（在制品），但是有些工序产能比较低，流动性大打折扣，再这样下去，会出现很多在制品，让公司资金周转出现问题，迫于时间紧迫，大家应该重新做决策，做对的决策，公司的目标是盈利，也就是T要放在首位，而运营费用(OE)尽可能降低，库存(I)尽可能降低，这样才是全新的衡量标准，而不是一味地追求节约成本。罗哥的同事们又将再一次接受新思维的冲击。
（Part4）
远足部分，罗哥参与了儿子的一次远足旅行，远足的目的是要求全部成员同时到达终点，才算完成这次任务。在影片中，儿子和同学们基本上都是各自负重行走，中途的时候，唯独一位叫’贺比’的伙伴，远远落后于前面的同学，也曾经几次被同学们嘲笑。就在这个时候，罗哥要求让贺比走到队伍的最前面，其它所有的伙伴都不可以超过贺比的速度。刚开始的这个决定让在场的同学都反对，但是最后还是这样走了下去。走着走着，大家会发现，队伍的行走速度稳定了很多，大家都在按照一个节奏进行，最终全员顺利到达目的地。这个远足的启发，让在场第一次看《目标》电影的伙伴，思维有些小触动，不是吗？
（part5）
罗哥通过远足发现了队伍中的瓶颈所在，由此回想到自己的工厂目前的状况，回想起钟纳提到的一些观点，回到厂里，罗哥开始仔细观察机器人的动作，找出了目前的限制（或瓶颈）就是NCX-10这部机器，我们应该充分利用它，要让它不停运转，因此工人的轮岗，交替吃饭，休息等时间要做调整，保证这个NCX-10的运作时间充分利用起来。因为工厂的有效产出由瓶颈（制约点）的产出决定，即瓶颈损失1小时=工厂产出损失1小时。必须充分发挥瓶颈。其它机器人要配合这个机器运作。经过这样的调整，工厂终于把延迟的客户货品出货，工厂的业绩好转。工厂终于可以不用倒闭。
（part6）
接下来，罗哥又遇到了新的挑战，老板下令要让工厂业绩再增长15%，罗哥这次又将怎样做？有一天，罗哥遇到了他的客户，客户希望在两周内拿到2000个产品，而这个在业界来讲几乎是不可能完成的任务，罗哥这次却有信心接下这个单子：保证2周内可以做出这个产品，客户用半信半疑的眼光看着罗哥，就这样，生意谈成了，接下来发生什么故事？
（part7）
回到厂里，罗哥开始与同事启动这个项目，生管，仓管都发现罗哥接下这个任务有点不可思议，在生产过程中，大家发现2周一次性交付2000个产品是不可能完成的任务，我们能不能跟客户协商每周分批交货？罗哥马上与客户进行谈判，最后客户也答应了这个做法。回到生产线上，批量减少后，好处在哪里？是不是可以更快速的响应市场的需求？（现场学员开始进入讨论中）
（part8）
罗哥的工厂终于在规定时间内提交了所有的产品，而且还提前了一天。这个在业界来讲是不可思议的情况。客户还亲自来到工厂答谢罗哥的团队。客户说，是工厂救了他们，快速响应市场的需求，现实中，情况是否也有类似？最后三个月的通牒，罗哥拯救了工厂，拯救了员工。
《目标》电影，短短45分钟，引出了TOC（限制理论）聚焦五步骤的概念，瓶颈的概念。局部效率改善≠全局改善、领会一种新的改善观念——有效产出观，即局部的改善不能当作改善指标，好的整体绩效并不等于局部的整体绩效总合。有效产出（T）上升，投资（含库存）（I）下降、营运费用（OE）下降，这三个指标是在影片中出现频率最高的词汇，而正是因为罗哥改善观念的转变，从最初的成本观改为产出观，才能使工厂在极短的时间内扭亏为盈。
【02】TOC营销销售管理，建立决定性竞争优势
何为决定性竞争优势：满足客户一项重要的需求，而且是竞争对手短期内难抄袭做到的需求。回想起《目标》后半段，罗哥为客户解决了急切需求：2周内完成2000个产品的生产，这是业界（同行）几乎不可以完成的任务，正因为这样，罗哥完成了客户急需的需求，为工厂打造出决定性竞争优势。面对营销中的种种问题，如何建构赢得提案，提高客户价值感。请记住，许多公司做了很多改善，但却无法将改善的成果转为市场竞争优势，从而提升客户价值感（其实这是一种很大的浪费）。销售人员的冲突，引发我们要监督什么才能有效的管理销售管道？
【03】啤酒游戏，引出供应链管理问题及TOC配销库存管理应用
游戏中会有几个角色，分别是：生产商、零售商、批发商、经销商
游戏最直接传达出来的效应是——牛鞭效应。
何为牛鞭效应？是指当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行，生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。预测很难准确！
这个游戏因为我也是第一次接触，我做的是零售商的角色，会有以下的体验：我是零售商的角色， 我也经历了库存不足的问题，也遇到了牛鞭效应，试验中，我不能很好的把握需求预测。有时库存不足，有时库存积压。最后一步的时候我们还有在途库存，我们难以把握需求预测。
游戏中，从TOC的角度给到的建议应该是这样的：供应链上每个环节局部观的行为所导致的问题，提醒管理者在改善动作时，必须着眼供应链的管理，找到整条供应链的限制，建立供应链伙伴关系，共同合作努力，以快速回应满足供应链的需求，才是最有利的改善。
最后，无论是《目标》电影的场景，还是游戏模拟，什么是TOC的特殊价值？
1） TOC主张回归整体系统层次看问题，从大处着眼，确立组织目标高于个人目标。整体、全局观
2） TOC颠覆传统的“妥协”思维，TOC主张放下“妥协”，相信“共赢”，不仅让你获得好处，你的上下游合作伙伴也应该是有利益可言。
3） TOC颠覆传统上认为组织的强弱取决于（加总的效果）（每个部门的好坏加起来等于整体的好坏）；TOC主张一个组织的强弱取决于其中“最弱的一环”，因此组织的强弱由此点来决定，我们称为“限制”或“瓶颈”。聚焦瓶颈改善，才是有利于达成目标的改善。
（文/tracy）